進行一場「策略對話」面臨難以取捨的策略決策？
參考一下荷商飛利浦公司（Royal Philips Electro-nics）
的「策略對話」（strategic conversation）流程，
針對關鍵主題與策略方針，進行系統性的辯論，找到公司的未來。
面臨難以取捨的策略決策？參考一下荷商飛利浦公司（Royal Philips Electro-nics）
的「策略對話」（strategic conversation）流程，針對關鍵主題與策略方針，
進行系統性的辯論，找到公司的未來。
二00一年，在新領導人的指派下，飛利浦資深副總裁麥克魯（John McClure）
與墨瑟顧問公司（Mercer）共同發展出所謂的「策略對話」。
日前，麥克魯在墨瑟管理期刊（Mercer Management Journal），
分享「策略對話」的過程。
麥克魯指出，過去飛利浦是一家分散的企業，各部門只專注達成部門目標，
並不在乎企業的整體利益。為了讓各部門彼此合作，
當公司出現一個非常重要的議題時，他就會寫信給相關的事業部，
表示他需要一個對該議題了解甚深的人，參與接下來三到四個月的「策略對話」。
這個人不一定是最高層級的主管，但是對議題最了解，可能是研究人員、
事業負責人或科學家。
通常參與「策略對話」會議的人數不能太多，約是十到十二位左右。
該對話會議有組織，且定期進行。第一次會議的焦點集中在界定市場、
規模大小、產品、趨勢與競爭分析。
第二次會議則針對
「我們目前的方向與速度」、
「我們目前的市場定位」、
「現今企業的價值為何，價值朝哪裡轉移」、
「什麼是我們的關鍵優勢，必須採取什麼行動」等問題進行討論。
到了第三次會議，就開始排列，並討論不同的策略情境：如果飛利浦選擇A策略，
對不同事業體的衝擊是什麼？通常，飛利浦會選擇四到五種不同的策略情境進行評估。
第四次會議開始依財務量化不同策略情境的結果。
第五次會議則是對高階主管簡報會議進行的過程。
每一次會議都必須產出結果，會議與會議中間，與會人士也必須勤做功課。
也許有人好奇，在「策略對話」會議中，企業CEO與高階主管的角色是什麼？
在一系列「策略對話」會議結束後，企業CEO、高階主管與會議人員就會集合起來，
進行四到六個小時的會議，關鍵決策沒有出現之前，沒有人可以離開。
他們集合起來進行財務的分析，包括需要的投資金額與淨利，
甚至所需的環境或技術條件等。他們不斷徵詢專家的意見，激烈辯論，最後達成結論。
飛利浦透過「策略對話」會議達成決議的案例很多。
舉例來說，飛利浦針對電視科技的投資進行評估，
發現自己投資太多經費在陰極射線管螢幕，對於快速成長的液晶螢幕的投資反而太少。
同時，它又發現飛利浦內部有四個液晶螢幕發展計畫同時在進行，浪費太多資源。
於是經過「策略對話」會議，決議整合四個計畫，擴大液晶螢幕電視的發展，
並增加行銷預算。結果，飛利浦大幅提高其液晶電視的市佔率。
透過對話，策略有了更聰明的發展。
全站熱搜
留言列表
