策略對話－橘雪子的幸福箴言

第四季，每個企業主管最忙碌的一季。

一方面，要繼續為今年的目標衝刺，對那些還有一點差距的數字奮力一搏；
另一方面，又要忙著為明年的計畫而努力。
於是，更多的報告、Powerpoint、會議，一個接著一個不斷地展開。

然而，對很多公司來說，年終的策略規劃會議就像是場應景的大拜拜。
高階主管花在策略思考的時間非常稀少，大多只是針對營運問題或現狀做一些爭辯，
把過去的計畫或數字重新修剪，一本新的年度計畫又出爐了。

事實上，這是一個很重要的對話平台，在很多公司，高階主管平日各自奔忙，
少有時間共聚一堂。當大家真的可以坐下來討論時，卻又花大多數時間在分享資訊，
平均一個月只花三個小時在策略上。

在你的公司裡，高階主管花在討論策略上，一個月有多少時間？
公司裡，花在決定選哪一張卡片作為賀年卡的時間，
是否比討論進軍重要市場的時間還要多？

因此，如果沒有妥善規劃，策略會議很難發揮作用。
根據管理顧問的建議，不妨遵循幾個原則。
例如，事先發給資料，會中集中在討論和做決定上，
而不是從頭開始聆聽各部門的簡報；找出幾個重要的成長課題，
進行跨部門的深入討論，而不是事業單位輪流上台，限制了思考的視野。

杜邦公司的做法是，為未來寫歷史。
想像大家正在五年後，回顧公司過去幾年的發展，你會希望這個歷史怎麼寫？
透過這個方式，可以幫助高階主管不受拘束地思考。

要為未來創造燦爛歷史，公司必須建立創新的能力。
儘管大家都知道創新是未來事業成長的關鍵，但有時因為缺乏流程、
有時是因為領導人希望快速獲利，這些想法或專案往往無法開花結果。

另外，還有太多的專家知識和群體思考，反而害了事。
不妨為公司的創新體質做個體檢，揪出創新殺手，
有系統地建立起公司的創新能力。

創新成效和組織結構有很大的關係，
介紹兩本書提出新形態的組織：「海星型組織」和「阿米巴式經營」。

海星沒有中央集權的領袖，它的每個腕足都可以發號施令，
也因此有非常頑強的生命力；由日本企業家稻盛和夫提出的「阿米巴式經營」，
則主張把公司分割成許多「阿米巴」組織，每個單位會計獨立，
這麼一來，員工成了主角，人人都像老闆一樣勇於任事。

這正呼應了創新的重要原則：別忽略了組織邊緣，以及看來微不足道的想法。