【前言】這是一個整合的時代
歲入2007年，台灣乃至整個世界，都陷入新的迷亂中，
第二波工業革命世代所造就的政治與經濟權貴，在急速竄起的第三波資訊革命
風潮下，舊勢力紛紛解構，新勢力卻未能取得代之，誠如“雙城記”
所說：「這是一個黑暗的時代，卻又是一個光明的時代！」如何在黎明到來前的
黑暗中尋找曙光，實乃我輩深思的大問題。
世界潮流正朝向國際化和本土化雙向發展，也就是極大化和極小化的二極趨勢，
正應了三國演義所謂：「天下大勢，分久必合，合久必分。」的道理，歐市元年誕生，
極大化的經濟甚至在社會體系合起來了，蘇聯瓦解，極大化的經濟甚至社會體系分裂了，
愈來愈多的政治實體，一方面在尋求國際化的盟友，一方面又在分立獨特化的小我，
分分合合幾乎是不變的歷史循環宿命。
但是，在這新世代的分分合合的基礎，並非建立在政治上的武力，
而是建立在經濟上的武力，台灣也正面臨這樣的洪流，毫無倖免的可能。
目前台灣所面對的經濟不景氣，其實不只是單一台灣的問題而已，
而是整個世界的大環境及台灣本身內部的小環境所共同造成，
台灣必須勇敢的融入這一波的競合潮流，重新走出一條自己的路。
台灣的企業也是一樣，以往在極大化的發展中，
企業集團個體勢力擔負國際化的責任，但是現在極大化的需求卻已非
單一集團所能面對；以往極小化的發展中，仍以三五人的小公司團體為主，
如今卻已極小化至SOHO族。要在極大化與極小化中尋求一條並行不悖的路，
惟有「整合」一途。整合的機制正在於將極小化的個體資源，做極大化的有效聯結；
整合的方向也非傳統式的由上而下，而是由下而上。
施振榮的宏碁電腦，經營一度岌岌可危，可是當他想通了“何不員工當老闆？”
的觀念後，宏碁迅速成為名列前茅的企業集團；奇美實業董事長許文能也一
再強調“觀念決定一切”於是乎他可以一面釣魚聽音樂，一面順利經營企業，
冀望吾輩共同建立正確的觀念，攜手共創大局。
【主題摘要】
一、 XXX...傳播事業之組成
將大台中現有菁英專業進行整合，整合標的如下
* 事件行銷（EVENT）－○○事件行銷顧問公司
* 公關行銷（PR）－○○公關行銷公司、○○企管顧問公司
* 活動行銷（SP）－ (軟體)○○傳播事業公司、(硬體)○○專業演出器材公司
* 廣告行銷（AD）－(設計)○○廣告創意工場、(媒體)○○廣告綜理公司
* 直效行銷（DM）－(快遞)○○郵急便事業公司、(網路)○○網路科技公司
二、 利潤中心之經營架構
* 所有權(董事會)與經營權(各利潤中心)分立
* 各利潤中心視為獨立營利事業單位(充分授權)
* 各利潤中心互相支援達相乘效益(整合行銷)
* 各利潤中心營利項目分明不容侵犯(專業分工)
* 各利潤中心合署辦公、集中管理、分處自治(責任中心)
三、 權利義務
* 董事會支應各利潤中心成本費用之發生,擁有完全股權股利
* 各利潤中心依成本訂定損益平衡點，成本含公共成本分攤
* 各利潤中心營運利潤超過損益平衡點，得依比例分派
* 各利潤中心間之個案轉介，得享開發轉介獎金
四、 經營目標
* 短期目標優先強化各事業處之專業作戰能力，並發揮互相支援協助之效
* 中期目標朝向自製商品及產品代理方向發展，建立自有商品及品牌，強化整合之效。
* 長期目標朝永續經營方向發展，各事業處完全壯大體質，並完整融合成為生命共同體。
壹﹑經營緣起
一、 整合行銷傳播整合趨勢
整合行銷傳播(Integrated Marketing Communications)已是台灣行銷市場發展
的主要趨勢，原因很簡單，在整合行銷傳播領域中所整合的幾大要項，
包括事件行銷（EVENT）、公關行銷（PR）、活動行銷（SP）、廣告行銷（AD）、
和直效行銷（DM），原先都分佈在獨立行銷單位中操作，
但是當任何商品產生行銷需求時，通常都不是單一行銷單位可滿足商品之行銷需求，
於是業主被迫直接發包(分包)，或由單一行銷單位為總窗口，接案再進行轉包(分包)，
才能滿足商品行銷需求，這樣的行銷過程在效率與效益方面都大打折扣，
造成以上這些行銷單位產生整合趨勢，進行所謂的統包作業，並創造更大的市場大餅。
但是要達到真正整合行銷傳播的效率與效益談何容易？
奧美廣告總經理莊淑芬即指出，台灣行銷業界目前真正能運用整合行銷傳播者為數不多，
表面大多數只是在運用不同行銷方式時，求得形象上的整合而已。
智威湯遜總經理黃文博也認為，整合行銷傳播就像打籃球。
各種行銷部門如球場上的後衛、前鋒、中鋒，除了各司其職，講求戰技外，。
更重要透過純熟的默契與教練的調度才能發揮強大兵團的作戰實力。
楷模公關總經理蔡體禎更坦白表示，目前大多數的整合行銷傳播都。
陷入「強迫整合」，如以廣告人角度思考，進而要求公關人完成其。
公關計劃，常因角度過度窄化陷入思考茫點，類似問題，反之亦然。
整合行銷傳播既是行銷主流趨勢，若自身都無法形成有效之整合，只能徒具形式，
如何進行各行銷單位有效整合，實乃發展整合行銷傳播事業之首要課題。
二、 利潤中心強化整合機制
利潤中心乃企業根據責任分權化而組成的責任中心，亦即將企業分為若干個自治式的單位，
每一單位必須有權責控制其成本與收益之產生，採取最適當之營運政策，求取最大利潤，
以達企業經營之目的。利潤中心採目標管理原則，每一利潤中心皆負責任目標，
包括成本、收益、利潤，投資報酬率等貨幣性成就，及技術、品質等非貨幣性成就，
皆屬利潤中心之責任目標。
整合行銷傳播事業利潤中心基於以下假想而成立：
* 尋求能者（菁英專才）為利潤中心之領導人，並以其領導之事業單位之總績效為
衡量標準，除自控、自評外，樂於由服務中心衡量其成果責任。
* 配合上述組織之調整，將原有的會計制度加以適當修改，如收益與費用之發生
皆以利潤中心為依歸，形成責任會計制度。
* 將利潤中心之財務會計、行政體系、幕僚作業等合併形成服務中心，
利潤中心致於生產與行銷之利潤創造。
* 利潤中心具有經營獨立性，對產品及市場經營有選擇權，成本與收益的可分割性，
及對管理的利潤分配等特徵。整合行銷傳播各分支行銷單位為因應整合需求，
必將演化成為強制性橫向溝通的組織架構，並為避免形成集權化式管理及達到：
1.分權效率
2.發揮才智
3.扁平層級
4.節約費用
5.激勵士氣
6.績效衡量等目的,故以利潤為中心制為整合基礎，最能強化整合機制，共創最大利潤。
三、天時地利人和條件齊備
廿一世紀，行銷市場面臨巨大轉變，傳統行銷方式或單一行銷工具已無法滿足
業主（或商品）行銷需求，加上經濟不景氣，單一行銷工具漸無法在有限行銷預算
下創造最大利潤，故惟有以發揮相乘效果之整合行銷傳播事業，
才能不畏競爭，致力提升效率及效益。
在中台灣市場方面，受區域化行銷及分眾化行銷趨勢影響，
及區域性媒體（RD、CABLE）等勢力興起，加上行政首長有心創造雙新都之企圖條件下，
台中都會正呈現強大整合行銷傳播事業發展機會，且台北整合行銷傳播勢力仍鞭長莫及，
致台中市場呈現空隙，正適合高雄行銷專才進行整合，共圖大業。
在專業行銷人才整合方面，現階段欲整合之專才，皆為台中都會區內一時之俊彥，
且其專業領域皆為一方之霸，其可被整合之共同條件如下：
* 具優秀之專業專長，且多數具經營營利事業之經驗。
* 個人（或公司）具一定知名度，及已建立相當資源。
* 個人（或公司）已具獨立生存之基本業績條件。
* 每一專才間大多彼此熟識，有利共事合作。
* 受限於外部及內部條件限制，每一公司目前都只限小企業發展。
* 大多缺乏財務會計嚴謹控管能力。
* 大多缺乏行政管理嚴謹控管能力。
* 每一專才對其他專業領域缺乏操作能力。
* 每一專才缺乏整合行銷傳播之完整操作經驗。
* 個個雞首誰為牛後？最適採利潤中心內部創業。
另本案之整合方向，朝所有權與經營權雙向整合，以達真正整合之效。
在經營權整合方面，整合對象以台中地區在個別行銷領域中TOP級之專業經理人才，
整合內容重點在於該經理人已建立之專業KNOW-HOW為主；在所有權整合方面，
整合對象以台中地區在產官學個別領域中已達建立強大資源者，
整合內容重點在於該股東個人及其本業相關資源為主。
基於以上天時地利人和等條件，順勢籌設整合行銷傳播事業，
朝中台灣第一大品牌發展實非難事，惟其間權利義務之形成，實乃全案成敗之關鍵。
貳﹑經營架構
一、整合行銷傳播組織架構
* 組織圖（略）
* 董事會:出資股東（或創投公司）組成,享企業所有權及股東權益
* 董事長:由董事會遴選產生，為企業實際負責人
* 監察人:由董事會遴選產生，負責稽核企業運作
* 主持人:董事長派任企業經理人，主導企業經營
* 服務中心:企業財務會計、行政管理及幕僚作業，非實際營利單位
* 經營會議:董事長、主持人及協同主持人組成，負經營管理及企業發展責任
* 協同主持人:各利潤中心實際領主，享該利潤中心之經營實權，
惟財務及行政作業歸屬服務中心
* 公關行銷利潤中心：負責整合行銷傳播中PR領域之所屬業務，
兼營企管顧問及相關諮詢業務
* 傳播行銷利潤中心：負責整合行銷傳播中SP軟體領域之所屬業務，
兼營自製節目及相關產品業務
* 硬體工程利潤中心：負責整合行銷傳播中SP硬體領域之所屬業務，
兼營工程規劃及相關產品買賣
* 廣告行銷利潤中心：負責整合行銷傳播中AD製作領域之所屬業務，
兼營自建媒體及相關生產業務
* 媒體代理利潤中心：負責整合行銷傳播中AD代理領域之所屬業務，
兼營自建媒體及相關代理業務
* 直效行銷利潤中心：負責整合行銷傳播中DM通路領域之所屬業務，
兼營市場調查及其他通路業務（網路事業另述）
* 事件行銷利潤中心：由前述六大利潤中心共同組成，非實際編制，
經由創意會議創造智慧財產利潤，所得利潤由六大利潤中心均享
* 創意會議：由主持人及協同主持人共同組成，負聯合開發、相關業務諮詢及支援之責
補充說明：
1.重大投資案由經營會議討論決議後，呈報董事會裁可始得執行
2.各利潤中心採自治式管理，人事權及業務權享充份授權。
3.各利潤中心盈虧每月交經營會議檢討，連續二季虧損者，得報董事會決處之。
二、利潤中心組織編制
* 服務中心:主持人擔任領主，轄財務（含會計、總務）二人，
行政（含文書、後勤）二人，得視實際情形增減。
* PR利潤中心:協同主持人擔任領主，編制專案及助理專案二～三人，
皆負實際業務執行之責，得視實際情形增減。
* SP1利潤中心:協同主持人擔任領主，編制專案及助理專案一～三人，
皆負實際業務執行之責，得視實際情形增減。
* SP2利潤中心:協同主持人擔任領主，編制專案及助理專案一～三人，
皆負實際業務執行之責，得視實際情形增減。
* AD1利潤中心:協同主持人擔任領主，編制設計及助理設計二～三人，
文案一～二人，皆負實際業務執行之責，得視實際情形增減。
* AD2利潤中心:協同主持人擔任領主，編制AE業務二～五人，
皆負實際業務執行之責，得視實際情形增減。
* EVENT利潤中心:虛設化組織，無實際編制人員
* DM利潤中心:直效行銷暨網路行銷利潤中心，擬於本企業發展之第二階段編制。
補充說明：
1.各中心組織編制先求精簡以降低管銷及責任營利額。
2.各利潤中心管銷及費用完全列入該中心之成本計算。
三、利潤中心成本（費用）認列
* 各利潤中心以其各個別總成本之發生,做為損益平衡基準點。
* 各利潤中心人事成本自行認列費用（每月）。
* 人事成本保障三節獎金（共計十四個月），故每月以14/12比例認列費用。
* 服務中心人事成本及其他費用由各利潤中心均攤之（每月）。
* 保險費：勞健保依實際投保金額由各利潤中心自行認列。
* 辦公室租金費用由各利潤中心均攤之。
* 辦公室公用水電費用由各利潤中心均攤之。
* 辦公室郵(遞)電(話)費用由各利潤中心自行認列（每月）。
* 各利潤中心自購傳真紙，傳真費用由各利潤中心自行認列。
* 公關費（旅費）及零用金（含文具採購、日用品）由各利潤中心自行認列（每月）。
* 信紙、信封、公務用紙、公司簡介等印刷品，依各利潤中心提領數量自行認列。
* 影印機採租用、租金、紙張、油墨、保養等費用由各利潤中心
依使用比例分攤之（刷卡控制）。
* 辦公室清潔費（管理費）用由各利潤中心，均攤之。
* 辦公室設備之桌椅櫥櫃等及冷氣空調設備費用，由母體企業統購撥交，
各利潤中心無償使用，產權歸母體企業所有。
* 電腦設備相關硬軟體，由母體企業統購撥交，各利潤中心依使用之部份自行
認列成本,共並分五年計入每月費用償還，攤還完畢產權歸利潤中心所有。
* 聯工福利（婚喪喜慶）費用由職工福利基金負擔，不足部份由母體企業吸收。
* 大型活動屬聯合促銷者，如開幕酒會費用，由母體企業吸收一半，
其餘由與各利潤中心均攤（分六個月攤還）。
* 營業稅之發生，由各利利潤中心自行認列費用（每月）。
* 修繕費及雜項購置屬公用，則各利潤中心均攤之，屬自用者則自行認列。
* 折舊及折耗（如裝潢費）由母體企業吸收之。
* 董監事車馬費由母體企業吸收之。
* 其他費用之發生，概依上述原則認列，異議部份得經營會議討論定案之。
參﹑經營權益
一、 利潤中心損益平衡計算
* 利潤中心之發生之總成本費用，透過精準責任會計制，
皆可計算並自行認列、或均攤、或依比例分攤。
* 責任會計由服務中心執行，作業雖較為複雜，卻最能反應成本與收益間之損益狀況。
* 利潤中心之發生總成本費用，採月結方式，作為當月該利潤中心之損益平衡點基礎。
* 利潤中心每月營運超過損益平衡點之收益部份，得依與母體企業利潤
分派比例進行利潤（獎金）分派（隔月）。
* 各利潤中心每月營運不足損益平衡點之虧損部份，須將虧損累積至下個月，
俟補足時，方可進行利潤（獎金）分派。
* 各利潤中心每月營運損益平衡計算基礎原則一體適用，
並不因各利潤中心營業項目不同而產生差異。
二、 利潤中心與母體企業間權益
* 各利潤中心採自治、自足式經營，利潤分派比例以1:1為原則
* 母體企業需負擔10﹪年度營業所得稅成本,得於利潤分派前優先提撥10﹪利潤
* 投資股東負擔資金（利息）成本，退職金提撥等其他成本及負經營風險，
故得於利潤分派前優先提撥10﹪利潤
* 母體企業與各利潤中心創造之利潤，各提撥4﹪作為服務中心之利潤，
並各提撥1﹪（服務中心亦提供1﹪）作為企業職工福利金、歸職委會所有。
* 故利潤中心之利潤分派比例如下：
1.母體企業：純利35﹪、營所稅負擔10﹪、資金成本10﹪，合計55﹪
2.利潤中心：純利35﹪，合計35﹪
3.服務中心：純利7﹪，合計7﹪
4.聯工福利：純利3﹪，合計3﹪，歸職委會所有
三、 利潤中心與利潤中心之間權益
* 各利潤中心間牽涉聯合提案（整合行銷）等作業，由接案之利潤中心得依其
提供之產品（或勞務）進行內部移轉計價，由接案單位認列為成本，
配合單位認列為收益。
* 接案之利潤中心轉包各案給其他利潤中心時，以預算法為原則，
被轉包之利潤中心得依固定預算編定執行工作項目。
* 內部轉移計價以市價法為原則，議價法為輔助，惟以有助接案為最高原則，
避免利潤中心間造成衝突。
* 若不牽涉聯合作業（整合行銷），由某一利潤中心轉介個案予另一
利潤中心執行獲利，由接案之利潤中心依毛利之7﹪作為開發轉介獎金。
* 為強化各利潤中心之集密合作，及對彼此周邊產值之貢獻，
各利潤中心之35%純利，須提撥1/7進入共同利潤基金，
由共同利潤基金平均後再撥入個別利潤中心。
* 各利潤中心之其他經營權益之爭議，得交由經營會議討論定案之。
肆﹑經營目標
一、 市場定位
A.公關行銷事業處
1.短期：記者會、發表會、研討會、講座、公共政策行銷。
2.中期：ISO認證、企管顧問、教育訓練、上市（櫃）案。
3.長期：常態講座、基金會、危機處理、立法政策游說
B.傳播行銷事業處
1.短期：校園活動、商業促銷、藝人轉介、代工執行。
2.中期：演唱會、自製節目（廣播）、ＣＤ有聲市場。
3.長期：藝人經紀、自製節目（影視）、VCD影帶市場。
C.影音燈光事業處
1.短期：影音燈光舞台設備租賃，商業相關工程。
2.中期：影音燈光舞台設備買賣，相關商品代理。
3.長期：商業空間規劃設計，經營管理，進出口貿易。
D.廣告設計事業處
1.短期：各類廣告物之創意企劃設計，代工執行。
2.中期：自建廣告媒體，相關商品生產。
3.長期：平面出版業務之生產。
E.媒體代理事業處
1.短期：各類廣告之業務代理，廣告媒體計劃編定。
2.中期：自建媒體包檔、自製節目廣告代理、廣告媒體 計劃編定。
3.長期：各類廣告物統包代理、廣物通路統整掌握。
F.直效行銷事業處
1.短期：各單連檔買賣,派夾報、郵（快）遞業務。
2.中期：市場調查、直效行銷建立及推廣。
3.長期：郵購市場、相關商品代理買賣。
G.網路行銷事業處
1.短期：協助網路設立、網頁設計、企業資訊化設備。
2.中期：網站經營管理KNOW-HOW，資訊管理KNOW-HOW。
3.長期：ISP、ICP、網路購物，相關產品代理買賣。
※ 直效行銷及網路行銷體系擬第二階段建構。
二、 營運目標（略）
註：本案財務計畫及投資報酬不在本摘要中說明：牽扯太廣泛～～
等我有空再慢慢與大家分章節分享摟～
歡迎分享與補充計畫書內容～雪子～
下次有多一點時間在與大家分享一下主導計畫書的寫法喔
這個學會可是能省下一大筆顧問費用呢～
別說雪子小氣啦～我可是很大方滴唷～ccc
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